La Organización Paquidérmica

Fue hace casi 35 años atrás que en una elegante oficina de la calle Dasso mi jefe me dijo “Julito, peor que no tener un Reglamento es tenerlo y no respetarlo”, días atrás se había originado una situación en la empresa maderera en la que laboraba y como asistente suyo no solo me solicitaba realizar una serie de tareas sino que me enseñaba como funcionaba el “mundo real empresarial”. Ese fue uno de los primeros aprendizajes que tuve como recién graduado y doy tributo de quien aprendí mucho (a pesar de su exigencia y peculiar carácter).

El mundo ha dado muchas vueltas desde ese entonces y he comprobado muchas de las ventajas de la formalización (reglamentación) en las empresas aunque también he observado un pero, y es un gran pero.

Vayamos brevemente por la génesis del proceso de formalización de una organización para luego describir sus ventajas. Las organizaciones no nacen grandes, al menos la gran mayoría inicia de forma muy incipiente como los emprendimientos familiares, proyectos de negocios universitarios, etc. El paso del tiempo, el mercado favorable y la buena gestión hace que poco a poco las empresas, como tipo de organización, comiencen a crecer.

Una de las dimensiones que señalan autores como Daft o Robbins & Coulter al diseñar una estructura organizacional es la formalización. Empresas que van creciendo en complejidad (especialización) deben de realizarla inexorablemente para sobrevivir. La formalización empieza con la confección de reglamentos y procedimientos que se establecen para dirigir el comportamiento de los empleados. De hecho, en nuestras organizaciones compartimos los Reglamentos Internos de Trabajo (RIT), el Manual de Organización y Funciones (MOF), las Políticas y Procedimientos (PyP) como parte del proceso de inducción a los nuevos colaboradores. 

Las ventajas de la formalización son múltiples, tal vez la más importante de todas es que se logra que todos estén en la misma sintonía. En el caso del RIT encontramos ventajas como que se precisan las funciones asignadas a cada unidad administrativas, coadyuvan a la correcta atención de las labores asignadas a los colaboradores, funcionan como medio de relación y coordinación entre áreas, etc. Sucede algo similar con las PyP que nos permiten:  tomar decisiones unitarias para aplicarla a todas las situaciones similares, tratar de manera consistente a las personas, responder según lo que la Dirección de la empresa desee que sea haga ante cada situación definida. Los flujogramas son el paso a paso gráfico que se debe seguirse y le dan el camino al colaborador para lograr los resultados esperados.

Como hemos descrito, las ventajas de la formalización son sustanciales. Sin embargo, hay un gran pero. En esa transición de pequeña a mediana y de mediana a gran empresa se va perdiendo de pocos la flexibilidad en la organización. De ahí el termino de organización paquidérmica del título del artículo y que me gusta debatir en clases. Cuando las empresas se van volviendo mecanicistas, en áreas que deberían permanecer dinámicas, le estamos dando la espalda al mercado, perdemos la capacidad de responder adecuadamente al cliente (uno de los cuatro pilares de la ventaja competitiva). ¿Hasta cuánto es pertinente encasillarnos?  Dejar de empoderar a nuestros colaboradores -que son especialistas- no solo hace más lento los procesos sino que los desmotivan. El crecimiento no es malo, para nada. Sin embargo, si el crecimiento no va a acompañado de los recursos: humanos, tecnológicos y financieros  y si la separación comunicacional  de la cúspide de la organización al core del negocio se ralentiza puede ser el principio del fin.

Jack Welch, el emblemático CEO de General Electric (fundada por Thomas Alva Edison hace 130 años), postuló como visión de la empresa en los años noventa:  “ser la primera o segunda en todos los mercados que atienda y revolucionar la empresa para que tenga la velocidad y agilidad de una pequeña empresa”.  Para ello, todos los años, Welch despedía al 10% de los gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los 20% mejores con bonos salariales y stock-options.  De los 411,000 empleados de GE en 1980 solo quedaban unos 300,000 en 1985.1 Desde su asunción en 1981 hasta su retiro en el 2001, la facturación GE se quintuplicó de 26,000 millones de dólares a 130,000 millones dólares. Welch fue elegido Mánager del Siglo en 1999 por la revista Fortune.

El Gerente General debe vigilar que el crecimiento de la empresa vaya de la mano con los recursos necesarios que se requiere para implementar las estrategias en la organización, que el crecimiento no sea desproporcionado entre áreas, pensar en grande sin perder flexibilidad. Los reglamentos deben actualizarse constantemente agregando nuevas tendencias y eliminando las obsoletas. Los procedimientos deben ser revisados, eliminando los pasos que no agregan valor. Recordemos de mi anterior artículo que el CEO es como un director de orquesta y, para el tema que nos toca, debe asegurarse que los instrumentos (en nuestro caso las áreas de la empresa) estén bien afinadas 2. Recordar el core del negocio es un buen primer paso.

Julio E. de la Puente de la Borda, MBA. Decano Facultad Administración y Negocios. Universidad Privada Peruano Alemana – UPAL- MBA, Université du Québec à Montréal, Canadá. Magíster en Administración, Universidad de Pacífico, Perú. Máster en Investigación Avanzada en Administración y       Dirección de Empresas, U. Politécnica de Cataluña, España

  1.  Ruiz de Gauna, C. «Muere Jack Welch, expresidente de General Electric»Expansión (Nueva York). Tomado de Wikipedia el 13 de junio de 2023
  2. Julio E de la Puente. Trajano: El CEO. www.altavoz.pe