Consideraciones para la Formulación de Objetivos

Comenzamos un nuevo año y de hecho una buena práctica es tener en mente los objetivos para los siguientes doce meses y que éstos vayan de la mano con los objetivos a mediano y largo plazo del área y de la organización.

Ordenémoslo un poco para entender la importancia de la Gestión por Objetivos la cual puede ser aplicada tanto en el sector público como privado.

Una primera variable a tener en cuenta es el propio objetivo. Para Brian (1980) los objetivos “establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establece cómo serán logrados”. Determinar adónde se quiere llegar es vital. Recordaremos que un objetivo debe tener las siguientes características: especifico, medible, alcanzable, real y en tiempo definido;  “SMART” por su acrónimo en inglés. En mis clases de Planeamiento Estratégico les solicito a mis estudiantes tener cuidado con los que he denominado “objetivos románticos” que son aquellos que suenan muy bien pero no pueden ser cuantificables, de ahí nuestra siguiente variable.

Una segunda variable es el indicador. Peter Drucker, parafraseando a W.T. Kelvin físico y matemático británico (1824 – 1907), aseveraba que “no se puede gestionar lo que no se puede medir”, es por ello la necesidad de implementar indicadores. El indicador es quien sirve para medir los avances periódicos de los objetivos. La periodicidad depende del tipo de objetivo que pueden ser tanto operativos como estratégicos. Un ejemplo de objetivos operativos lo vemos en las áreas de manufactura donde se llevan controles por hora y diario de la producción. Un ejemplo de objetivos estratégicos se da cuando las reuniones se realizan en periodos más largos, tal vez trimestralmente .

Una tercera variable es la articulaciónAquí nos referimos a que los objetivos están “atados” a objetivos de nivel superior e inferior y estos a su vez a la misión de la empresa lográndose la lógica sistémica proporcionada por el plan estratégico de la organización. No debería haber objetivos independientes en ningún área, los objetivos tienen un propósito y deberían servir de base para respaldar otros objetivos y con ellos cumplir con la misión de la organización.

Una cuarta variable a tener en cuenta es la retroalimentación o feedback. Los objetivos operativos no deberían ser impuestos, sino por el contrario, deberían ser el producto de tener todos los miembros de la organización los conceptos claros para comprender la misión y formular dichos objetivos operativos y sean realizables. De nada nos sirve tener objetivos e indicadores claramente identificado si no recibimos feedback de nuestros superiores o damos feedback a nuestros colaboradores o si no entendemos la lógica de la misma. El tiempo que le dedicamos a la retroalimentación nos sirve para determinar los logros o los obstáculos que tenemos en el avance del año. En esta práctica no vale quedarse callado, es un momento donde supervisor y colaborador deben de transparentar lo que acontece en su área. En esta reunión nos podemos preguntar el porqué del éxito o retraso de un objetivo y tomar medidas a tiempo. Podemos, y debemos, llevar esa información a instancias superiores e inferiores pues, como vimos anteriormente, en la articulación nuestros objetivos operativos son la base para la consecución de otros objetivos y un retraso no declarado podrá convertirse en fracaso para la organización. Sánchez (2003) afirma que en  la  “gestión por objetivos, la falla de un funcionario es también, la falla del supervisor inmediato y así sucesivamente hasta llegar a la Alta Dirección”. La corresponsabilidad es un principio esencial en esta materia.

Brian, J. (1980). Strategies for change: Logical Incrementalism.

Sánchez, P.  (2003) Planificación Estratégica y Gestión Pública por Objetivos ILPES. CEPAL

“De nada nos sirve tener objetivos e indicadores claramente identificado si no recibimos feedback de nuestros superiores o damos feedback a nuestros colaboradores o si no entendemos la lógica de la misma”.                                                                       

Julio E. de la Puente, MBA. Decano Facultad Administración y Negocios. Universidad Privada Peruano Alemana – UPAL